在多年來致力於創造包容性職場的過程中，科技公司不斷面對挑戰，儘管積極推動各類倡議，數據仍反映出女性在科技職場中所面臨的困境。根據麥肯錫與公司所發布的《2024 年職場女性報告》，每有100位男性晉升到管理層，僅有87位女性跟上，並且女性在C-suite職位中僅佔四分之一。非洲的情況也顯示出類似的現象，儘管自2021年以來女性的高階管理代表性從7%增至13%，但在決策角色上的性別不平等依然存在。
這顯然是一個文化問題，許多科技公司僅僅在招聘上呈現性別多元化，而忽略了創造女性能夠茁壯成長的環境。德勤與哈佛商業評論的研究表明，包容性職場的員工留任率高出50%，並且對顧客決策產生直接影響。這些數據顯示出我們需要新的方法來推動變革。
那麼，科技公司應如何建立更具包容性的職場並留住女性？Raenest 的Tobi Otokiti 和 Salad Africa 的 Lady Kay 分享了一些成功策略，並強調了四項真正能帶來差異的文化實踐。
重新思考傳統的權力結構
團隊在貢獻獲得公平評價時最能蓬勃發展，然而許多科技職場仍然依賴傳統的權力結構，這些結構往往只偏向響亮的聲音。Otokiti指出：「在快節奏的環境中，技術領導者往往是在男性中，他們的想法和領導風格更容易被接受，而女性和不那麼被代表的員工則面臨額外的審查。」當決策是在孤立狀況中完成或被少數幾個人主導時，創新就會受到限制。
為解決這個問題，公司必須將包容性融入日常運行，而非僅限於政策聲明。一個有效的方法是系統性地記錄技術貢獻。GitLab 就採用了透明的異步工作流程，所有輸入都被記錄並可隨時存取。這確保了決策是基於良好的記錄洞見，而非非正式影響或是誰先在會議中發言。
另一個關鍵步驟是根據價值而非發言者的地位來評估想法。在 Atlassian 中，團隊使用了 DACI (Driver, Approver, Contributor, Informed) 這樣的結構化決策框架，這使得貢獻被置於階層之上。這種方法讓多樣化的觀點能影響關鍵舉措，並減少偏見。
在重大決策中建立跨功能團隊，也是促進包容的另一種方式。公司如Stripe和Spotify 將工程、設計和產品管理的代表納入戰略討論中。這種協作方法破除了孤立，確保沒有單一的觀點主導，並讓多樣化的專業技術促使更好的結果。
透過將這些實踐嵌入決策流程中，公司得以超越表面層的多元化努力，創造出一個真正包容的工作環境，讓所有員工—不論背景如何—都有實質的影響力。
從透明的晉升系統開始
女性領導超過10%的《財富》500強企業，這一里程碑凸顯了性別平等的進展與持續挑戰。尤其是在晉升系統中，偏見的影響是現實且可衡量的。女性在技術職位面临 1.5 倍的額外監視，德勤發現60%的女性員工在工作場所經歷了偏見。這也解釋了提升率上的差異：每有100位男性晉升，僅有87位女性與之相應，其中的女性有色人種更為不樂觀，僅有73次晉升。
科技公司逐漸體悟到，明確的晉升標準有助于打破這種循環。Kay強調偏見常影響女性在領導上的提拔，指出：「有時候女性擁有更多的經驗或技術技能，但僅僅因為她是女性，而不被考慮。即使是負責招聘的人也很難看到她們適合這一角色。」
因此，Kay 強調，領導層的選擇應該基於明確的技能而非假設。這需要明確界定和清晰溝通的晉升資格，以減少主觀性。為進一步解決潛在的偏見，公司正在對晉升委員會進行偏見培訓，協助決策者識別並減輕偏見。研究還表示，追蹤性別基礎上的晉升指標能夠辨識出需要採取措施的地方。
創新支持系統的實踐
除了傳統政策外，科技公司也在重新想像遠程及在公司環境中，工作的父母所需的支持系統。就拿奈及利亞六個月的父母假政策而言，新的父母需要周詳且實際的執行。額外於彈性父母假，兒童照顧輔助及以女性（甚至男性）為主的事業發展計劃，對於保留人才也至關重要。
Otokiti 回憶起，在公司內部設置托嬰設施，使得她的工作生活發生了顯著的轉變：「為哺乳母親提供托嬰設施，這一政策使我能夠完美地平衡工作與個人責任，也讓我對公司的投入和生產力提高。這個政策顯示了企業真正關心其員工的福祉，並創造了一個讓女性不需在職業發展和個人責任間做出選擇的包容性工作環境。」
這種支持性措施，將擁有技能的專業人士留在職場，不至於因為其他原因而退。成功的職場會提供多種支持選項：設置托嬰中心的工作地點、混合辦公室中的母乳室，還有給予遠程工作員工的虛擬健康資源，這些都應當納入職場文化，確保靈活性和支持成為常態。
公司應對於女性的進階投資於外部網絡機會，讓員工能夠在工作時間內參與女性技術組織，並提供經濟支持。Kay 也見證了在機構內部的支持性環境，女性能夠公開討論困難並合作解決方案，圳強了女性的歸屬感。她指出：「我曾和提供職業成長所需支持的男性領導合作，這幫我最大化發揮自己的技能。然而，擁有女性運營長讓涉及尤其有共鳴的對話，增強了團隊的團結感。」
安全的空間之外，精神健康與事業發展計劃對長期包容至關重要。轉換到父母假時的壓力常被忽視，因此公司安排專門的輔導和指導價值連城。公司將新進父母與有經驗的在職父母配對，創造支持網絡以緩解重返工作環節。
結構化為女性量身定制的事業發展計劃、遠程選項及彈性工作時間，這些在工作時間以內提供女士專屬的職業會議或實踐，也是吸引技術女性的致勝關鍵，這在承擔內容責任的情況下尤為重要。
這不僅有助於保有人才，也表達了公司對職工健康的重視。最終，科技公司依賴於創新，但持續性的創新需要從工作和人生階段中得到支持的員工組織真正落地，才能實現持久改進。
將政策制定為正式內容
而非依賴於非正式的倡議，成功的科技組織將真正的包容性編寫到其工作制度中，定下一個新的標準，讓彼此文化不僅符合平等原則，更得以體現員工的各個方面。
根據《勞動統計局》（BLS）數據，全職工作人員中，女性平均取得的工資為男性的84%。這種薪資不平等的影響在於未來長期職業機會及其生活質量上的影響，在於無法充分展示出「職工價值」。
通過為女性提供定期的工資審計和資源，幫助她們有效地談判及維權，科技公司正積極推廣透明性及工作賬務的負責性。
男女同工應當同酬，還包括所有獎金、加班補償、以及醫療及退休福利等方面的平等政策。這不僅僅是提升女性們的經濟狀況，還可以讓他們在整個職涯間皆匯聚于共同的支持中，這種影響巨大、不可低估。
強調領導者的責任
聰明的企業將經理責任視為創建公平職場的基礎。Otokiti 提到：「我的技術建議經常比男性同事得到更少的關注。和女性同事一起發現了這個模式後，我們將這問題反映給了經理。」這導致了更好的決策流程，讓所有人的意見都受到公平對待。
最好的組織並不僅僅希望經理們做出正確的事情—而是對具體的行動有一定的期望。即便是輪流帶領會議，讓所有人獲取會議領導經驗，或是確保女性獲得應有的工作重點，這些看似瑣碎的措施都應該得到明文編寫及實現！
Kay 解釋道：「單單告訴團隊里的女性‘這是婦女史月，來搞點東西吧’是不夠的，公司100%有責任去發展並制定這些政策。」
轉變的重要性在於良好的意願不再足夠。公司發現，當他們要求管理者為公平待遇負責時，他們就能獲得更好的點子、更強的團隊合作能力，並吸引想要留在工作崗位的人力。
企業效益實不容小覷
實踐這些變革的員工見證了：
- 多元化與普及，個人效能比起較為均質的團隊提高了48%；
- 性別多樣化的執行團隊，25% 的高收益能產生高效;
- 與同等條件團隊企業，成員投入度提高83%;
- 留任率提高了50%。
將來的工作意義何在
雖然不易準確量化性別偏見的全面影響，但統計數據如下：
- Fortune 500 的 CEO 中僅有 10% 是女性。
- 女性每月收入約比男性少 270 美元。
這些數字顯示出一個普遍性的問題，單靠數據驅動改變並不夠。預計到2030年，性別差異被消滅及其可帶來13兆美元的全球GDP，但這要看所有企業能否不止於表面地具體落實這些問題。
真正的影響來自於每個人的共同努力。HR、法律團隊與員工間的合作確保政策落實於實處，而非僅在紙面規定上，才能創造出一個每個人都能繁榮成長的環境。
最重要的是，讓人才長久留下。科技公司尤其需要超越多元化目標，對應適當的培訓、開放的反饋管道，根據實際工作情況不斷調整回饋。雖然這一開始可能令人感到迷茫，然而即便是上面提到的小步驟也能產生實質性的差別。關鍵在於起步。